den mukaisesta hyvästä suoriutumisesta. Näin myös varmistetaan, että palkkiomallin tavoitteet koetaan merkityksellisinä ja niiden sisältö on ymmärrettävä. Palkitsemisen tavoitteet voivat liittyä sekä toivottuun lopputulokseen, esimerkiksi kasvuun tai kannattavuuteen, mutta usein myös keinoihin, joiden kautta niihin uskotaan pääsevän. Silloin tavoitteisiin nousevat vastuulliseen toimintaan, asiakkaiden tyytyväisyyteen, henkilöstön hyvinvointiin ja prosessien sujuvuuteen liittyvät tavoitteet. Lisäksi on tärkeää miettiä, millaista organisaatiokulttuuria palkitsemisella halutaan vahvistaa ja millaista palkitsemista henkilöstö arvostaa. Tiimityötä korostavassa organisaatiossa palkkio malli näyttää todennäköisesti erilaiselle kuin henkilöiden keskinäiseen kilvoitteluun perustuvassa myyntikulttuurissa.
Yksilön, ryhmän vai organisaation tavoitteita? Yksi tärkeimmistä päätöksistä tulospalkkauksen rakentamisessa liittyy tavoitteiden mittaustasoon eli pyritäänkö tunnistamaan ja palkitsemaan suoriutumista henkilö-, ryhmä- vai organisaatiotasolla tai useammalla eri tasolla. Vastaus riippuu paljon siitä, mitä palkitsemiselle tavoitellaan, millaista työtä tehdään, kenen tekeminen vaikuttaa ryhmän suoriutumiseen ja millä tavalla.
Henkilökohtaisiin tavoitteisiin liitetyn palkitsemisen oletetaan usein motivoivan yksilöitä eniten. Parhaassa tapauksessa ne motivoivatkin erinomaisesti, koska tavoitteet liittyvät läheisesti omaan työhön, ovat ymmärrettäviä ja niiden saavuttamiseen pystyy vaikuttamaan omalla työllään.
Henkilökohtaiset palkkiomittarit lisäävät kuitenkin samalla kulmakerrointa mahdollisille riskeille. Suurin haaste lienee saada bonukseen vaikuttavat tekijät määriteltyä ja mitattua sujuvasti. Harvassa työssä yksilösuoriutumisen tarkka mittaaminen objektiivisilla kriteereillä on mahdollista ja usein tuloksiin vaikuttaa voimakkaasti myös toisten tekeminen. Silloin yksilön panosta ei voi täysin erottaa esimerkiksi tiimin panoksesta. Henkilökohtaiset bonukset voivat joskus ohjata myös” yli”, jolloin huomio keskittyy vain omaan tekemiseen, mikä ei välttämättä palvele yhteistyössä tehtävää koko yrityksen tuloksellisuutta. Tällainen osa-optimointi ja myös epäterve kilpailu saattavat lisääntyä, jos kokonaisuuden kanssa ei olla tarkkana.
Se ei silti tarkoita, etteivätkö henkilökohtaiset bonukset voisi toimia hyvin niille sopivassa ympäristössä ja oikein sovellettuina. Järjestelmien läpinäkyvä soveltaminen ja niihin liittyvä viestintä on erityisen tärkeää silloin kun palkitaan henkilökohtaisista tavoitteista.
Ryhmän tavoitteisiin sidottu bonus on puolestaan hyvä keino silloin, kun ryhmän saavutukset ovat riippuvaisia koko ryhmän panoksesta. Ne ovat myös oiva tapa tukea yhteistyötä ja me-henkeä, koska yhteiset tavoitteet kannustavat pohtimaan työn tekemisen tapoja ja kirkastavat ryhmän yhteistä suuntaa. Joskus ne voivat kuitenkin lisätä myös kokemuksia epämotivoivuudesta tai epäoikeudenmukaisuudesta, jos koetaan, ettei bonukseen voi itse vaikuttaa tai että oma hyvä suoritus jää huomiotta. Erityisesti työyhteisön kulttuurilla on väliä
MR. BODY LANGUAGE ® – NIKO VISURI
Asiaa ja hauskaa kehonkielestä yritystapahtumiin!
tapahtuman yli1000 kokemuksella
Puhuja Esiintyjä
Kehonkieli koulutus / show
TYHY / TYKY-päivät
SOITA
0400 506 600 niko. visuri @ mrbodylanguage. com www. mrbodylanguage. com
– ollaanko esimerkiksi valmiita hyväksymään se, että kaikki eivät vaikuta lopputulokseen ihan samalla tavalla, vaikka varsinaista vapaamatkustajuuden ongelmaa ei havaittaisikaan.
Yksi vaihtoehto on myös palkita pelkästään organisaatiotason tavoitteissa onnistumisesta. Silloin halutaan palkita kaikkia yhteisestä menestyksestä eikä yksilöiden tai ryhmien panosten välille tehdä eroa. Motivoivuuden kannalta on tällöin erityisen tärkeää avata ryhmille ja yksilöille konkreettisesti miten oma tai ryhmän työ vaikuttaa koko organisaation tavoitteiden saavuttamiseen ja mitä asioita tekemällä päästään tavoitteisiin.
Useimmissa työyhteisöissä tuloksiin vaikuttaa sekä eri yksiköissä ja ryhmissä tehty työ että yksilöiden hyvät suoritukset. Tästä syystä monet organisaatiot tasapainottavat tulospalkkioiden määräytymisperusteita niin, että bonuksia maksetaan sekä henkilökohtaisten että ryhmä- ja organisaatiotason tavoitteiden saavuttamisesta. Näin myös varmistetaan, ettei jokin näkökulma ylikorostu ja ala ohjata tekemistä väärään suuntaan.
Kuinka usein kannattaa maksaa? Yritykset tarkastelevat tulostaan tyypillisesti kvartaaleittain, puolivuosittain ja vuosittain ja arjen johtaminen ja tavoitteiden seuranta tapahtuu näiden lisäksi päivä- ja viikkotasolla. Bonusmallien aikajänne suunnitellaan aina organisaatiokohtaisen vuosikellon mukaisesti ja perinteisen vuosibonuksen lisäksi palkkiot voivatkin perustua esimerkiksi kvartaali- tai puolivuotistavoitteisiin. Yrityksissä käytetään myös entistä enemmän adhoc-tyyppisiä kertapalkkioita. Ne ovat keino huomioida hyvä suoriutuminen mahdollisimman nopeasti joko esihenkilön tai kollegan toimesta.
Vaihtoehtoja pohdittaessa on myös huomioitava, kuinka paljon aikaa palkkiomallien hallinnointiin voidaan ja halutaan käyttää aikaa.
2 / 2026 HR viesti 35