Irina Kalmi

Johtamisajattelija Keynote-puhuja Johdon ja hallitusten neuvonantaja www. linkedin. com / in / irina-kalmi

Aulassa istuva ihminen selaa puhelintaan, katse pysähtyy hetkittäin tyhjyyteen, ja samalla hän yrittää näyttää siltä, että kaikki on kunnossa. Kalenteri on täynnä, rooli vaativa ja kokonaisuus ulospäin hallittu. Silti kehossa on jotain, joka ei selity kiireellä eikä korjaannu levolla.

Työelämässä uupumuksesta puhutaan usein yksilön jaksamisen haasteena, heikkona karaktäärinä, tarpeena palautua paremmin tai päästä jostain nopeasti eroon. Ongelma siirretään ihmiseen, vaikka kyse olisi tavasta, jolla työtä tehdään ja millaisissa olosuhteissa sitä tehdään.

Luvut kertovat karua todellisuutta. Akavan työolotutkimuksessa 38 prosenttia korkeakoulutetuista arvioi työuupumusriskinsä suureksi tai melko suureksi, ja Työterveyslaitoksen seurannassa joka kymmenes esihenkilö sijoittuu luokkaan“ todennäköinen työuupumus”. Näitä lukuja voi lukea riskinä, mutta todennäköisemmin ne kertovat siitä, että raja on ylitetty jo aiemmin. Monella kauan ennen kuin sitä itse myönnetään.

Uupumusta ei tunnisteta helposti, eikä sitä mielellään nimetä. Ei edes silloin, kun diagnoosi on jo annettu. Usein työhön palataan heti kun se on mahdollista ja jatketaan siitä, mihin jäätiin, vaikka mikään olennainen ei ole muuttunut.

Samalla jää epäselväksi, mitä tutkimusten luvuilla oikeastaan tehdään. Jos ilmiö on näin laaja, sen pitäisi näkyä välittöminä muutoksina siinä, miten työtä johdetaan ja ristiriitoja kohdataan.

Tapahtuuko sellaista? Pysähdytäänkö miettimään sitä, mitä ennen uupumusrajan vastaan tulemista tapahtui ja mitä pitäisi tehdä toisin?

Usein mikään ei ole aluksi erityisen pielessä. Työ on voinut olla merkityksellistä ja vastuu tuntua oikealta. Ihminen on tehnyt työnsä hyvin. Sitten asioita jäi käsittelemättä. Havaintoja ohitettiin, keskustelut jäivät kesken tai niitä ei koskaan käyty. Asiaa kyllä oli, mutta ilmapiiri määritteli sen, mitä kannatti sanoa ja mitä ei.

Ihminen huomaa muutokset nopeasti.

Hän ei välttämättä vaikene tai vetäydy kokonaan. Usein hän tekee jotain hienovaraisempaa. Muotoilee sanansa varovaisemmin ja valitsee näkemyksilleen turvalliset hetket. Joskus hän päättää, että tästä ei kannata tehdä asiaa. Tämä näyttää yhteistyöltä ja sitä myös kutsutaan sellaiseksi.

Samalla tila toimia ja vaikuttaa pienenee. Vähitellen myös se, mihin totutaan, muuttuu. Omaakin ymmärrystä rajataan, jotta kokonaisuus pysyy kasassa.

Työtä tarkastellaan yhä vieläkin titteleiden kautta, tavoitteina ja mitattavina kokonaisuuksina. Se selkeyttää, mutta samalla sulkee ulkopuolelle sen, mikä ei mahdu valmiisiin määritelmiin.

Ihmiset alkavat näyttäytyä ennen kaikkea suorituksina ja rooleina, ja valinnat tehdään usein sen perusteella, kuka sopii kehikkoon vaivattomimmin. Kun joku reagoi toisin tai tuo esiin ristiriidan, se näyttäytyy häiriönä, johon ei tartuta.

Ihminen alkaa toimia sen mukaan, mikä on mahdollista, ei sen mukaan, mitä näkee tai ymmärtää. Vähitellen ero näiden välillä kasvaa niin suureksi, että sitä ei voi enää ohittaa.

Uupumuksessa ei ole myöskään kyse rohkeudesta tai sen puutteesta. Enemmänkin siitä, että ihminen on yrittänyt liian pitkään sovittaa itsensä tilanteeseen, joka ei toimi ja johon ei sovi.

Joskus hän on saanut roolin, johon häntä ei ole koskaan valmistettu. Asiantuntijasta tulee esihenkilö ilman tukea, tai johtajaksi nimetään, vaikka johtaminen ei ole osaamista vaan oletus, jopa palkinto. Toisinaan ihminen joutuu kaventamaan itseään rooliin, joka ei vastaa hänen kykyjään.

Näissä tilanteissa syntyy ristiriita, joka ei ratkea itsestään eikä ajan kanssa. Se ei välttämättä näy konfliktina. Ihminen ei vain voi olla kunnolla läsnä siinä, mitä tekee.

30 HR viesti 2 / 2026